En una lectura que hice de en un sitio de República Media Group, Cristin Sibaja (2017) de BDS Factor Humano decía que, “cuando pensamos en una crisis, normalmente, presumimos que se trata de algo inesperado, negativo y que supone un peligro para el desarrollo de cualquier asunto o proceso. Las organizaciones también sufren crisis y estos sucesos generalmente alteran la cotidianidad de la empresa. En el momento en el que ocurren, se aprecia una sensación de pérdida de control e incertidumbre por parte de sus colaboradores y, a su vez, se generan muchas reacciones que pueden empeorar el estado de la asociación”.

En estos momentos complicados para las corporaciones por esa inquietud que ha traído la pandemia del COVID-19 en el mundo, nos encontramos ante una disyuntiva muy importante que ha puesto en jaque el poder de la cultura organizacional de las empresas y su alcance verdadero en sus propietarios, clientes y trabajadores.

Esta inseguridad, este desasosiego tienen que ver más con una visión de futuro que pone en la arena del mercado en la que compite, la capacidad para darle vida a sus valores y encontrar oportunidades disruptivas para reinventarse, para seguir existiendo y al mismo tiempo, seguir siendo competitiva, que fortalezca su personalidad, le dé vida a sus principios y valide sus procesos y propósito.

La cultura organizacional es el conjunto de principios, actitudes, creencias, tradiciones y formas de interacción dentro de la misma, y la base para definir la estrategia de negocio. Si la aceptamos, además de conducirla hacia la realización de sus objetivos estratégicos y económicos, le sirve de faro en su búsqueda de mejorar su desempeño e influye en los resultados de la actividad.

Así que, ¿en dónde está el jaque? Yo diría que está en que la cultura se ha estresado y ha puesto a prueba sus principios y formas para asegurar su propósito y la continuidad del negocio. Normalmente vemos a la empresa como un flujo de dinero y nos enfocamos en el efectivo y el control de costos para generar utilidad. La incertidumbre nos obligó a parar de pronto nuestras actividades esenciales porque muchas de ellas fueron clasificadas como no necesarias para la economía actual que, “por decreto”, detuvo su motor y prefirió conservar la salud sin tener un modelo que pudiera responder a la crisis de la contingencia impactando familias, personas y organizaciones. Detuvimos la cadena productiva y afectamos la cadena de valor rompiendo el flujo de proveeduría y posponiendo la entrega y producción de bienes y servicios, dejando al proveedor preso de su propio inventario y falta de demanda. Mandamos a nuestra gente a su casa para que hiciera home office sin haber definido el alcance del mismo en toda su capacidad, tiempos y movimientos, y las repercusiones del encierro y el impacto emocional de la convivencia 24/7 de la familia, el uso los espacios y los recursos no diseñados para esta función. De pronto dejamos de gastar, de invertir y empezamos a posponer el uso del dinero afectando el flujo de efectivo de la economía de por sí ya dañada y casi en recesión; la incertidumbre nos envolvió en un escudo protector de nuestra economía y la cultura organizacional dejó de ser de equipo, de grupo, holística, para volverse personal y de cuidar mis propios intereses.

Es aquí donde la organización debe ser disruptiva; este es el momento de actuar y pensar de forma diferente, de arriesgarnos a mirar adelante y cuestionar nuestro statu quo para proponer romper el jaque y controlar nuevamente nuestro juego.

La incertidumbre es una crisis que, si la analizamos, nos da la oportunidad de ver diferentes ángulos de la misma y resolver los hallazgos con nuevas propuestas y energía renovada, con una inteligencia emocional positiva y resiliencia ante los tiempos actuales.

Pero, ¿por dónde empezar? Pues enfocándonos en la oportunidad de ver los ángulos que nos propone con una visión fresca de retomar la cultura organizacional y actualizarla con competencias que aseguren nuevas habilidades y conocimientos en esta realidad que llegó para quedarse en aspectos como la salud, la sanidad y el hacer negocio. Abrir el foro al personal o escuchar ideas de negocio y de ataque a los mercados actuales y emergentes. La propuesta es que nos permita ser más emprendedores e intentar modelos de negocio que sean creativos y con pasión, y tengan un ROI calculado que garantice nuevos objetivos económicos.

Gustavo Alfonso Bolio Gómez

Es director Corporativo de Recursos Humanos & TI de Grupo Brisas, además es presidente del Club Skål.

Es un destacado turistero con una gran trayectoria y experiencia dentro de la industria turística con más de 30 años.

Posee la licenciatura en Hidrobiología y en Administración de Recursos Humanos, cuenta con tres Masters, uno en Gestión Estratégica de Capital Humano; otro en Administración de la Hospitalidad otorgada por Cornell University y el tercero en Nuevas Tecnologías de la Educación, adjudicado por la Universidad de Alicante, España.