Por Jaime Díaz

La verdadera pregunta no es si sobrevivirá, sino si será relevante en el nuevo ecosistema de distribución.

Durante años se ha repetido una narrativa casi automática: “los GDS van a desaparecer”.

No es así.

Los GDS no van a morir en el corto plazo

Pero lo que sí ha cambiado —y de forma estructural— es el modelo sobre el cual se construyó su relevancia durante décadas.

Y ahí es donde la conversación se vuelve incómoda.

Hubo una época en la que los GDS eran incuestionables. El contenido aéreo era básico, estandarizado y, sobre todo, completo. Las aerolíneas firmaban acuerdos de full content, lo que garantizaba que las tarifas disponibles en un GDS eran las mismas que en cualquier otro canal propio. Para agencias de viajes y corporativos, el GDS no solo era eficiente: era indispensable.

Ese contexto ya no existe. Y no regresará.

Hoy, las líneas aéreas buscan recuperar mayor control sobre su distribución. La evolución hacia canales directos, la optimización de costos y la gestión más fina del cliente han cambiado las reglas del juego. El caso de American Airlines fue ilustrativo: una estrategia mucho más agresiva hacia canales propios que generó una reacción relevante por parte de agencias y corporativos, principalmente en Estados Unidos, su mercado natural.

El mercado respondió. Y el aprendizaje fue compartido. Otras compañías aéreas tomaron nota.

El mensaje fue claro: el canal indirecto no está muerto, pero su rol está en redefinición.

En paralelo, iniciativas como NDC prometían una revolución en la distribución: más contenido, más personalización y mayor control para las aerolíneas. Sin embargo, su implementación y adopción han sido más lentas y fragmentadas de lo esperado. La realidad es que, fuera de algunos casos puntuales, el impacto ha sido limitado y, sobre todo, no transformacional.

Mientras tanto, los modelos alternativos avanzaron sin hacer ruido.

Las líneas aéreas de bajo costo construyeron su estrategia y crecimiento con una lógica distinta: nunca dependieron de los GDS, al menos en su mercado principal. Simplemente construyeron su negocio sin ellos. Volaris es un ejemplo claro: creció de forma agresiva en México, priorizando sus canales directos, sin necesidad de asumir costos de distribución en sistemas tradicionales. Solo recurrió a un GDS cuando hubo una necesidad estratégica puntual: su expansión internacional.

Esto no invalida al GDS

Pero sí obliga a replantear su propuesta de valor.

Si una aerolínea puede crecer sin GDS en su punto principal, ¿qué valor real está aportando el modelo tradicional?

Cuando la participación en estos sistemas deja de ser natural y se vuelve estratégica o selectiva, la conversación cambia: ya no es sobre presencia, sino sobre costo de distribución, eficiencia y retorno.

Y ahí es donde el modelo tradicional enfrenta mayor presión.

Durante años, la discusión giró en torno a si la disrupción vendría de nuevas tecnologías o de nuevos estándares de distribución. Hoy, el entorno es más amplio: inteligencia artificial, automatización, agregación de contenido y modelos híbridos están redefiniendo la forma en que el producto turístico se construye y se comercializa.

El entorno cambió radicalmente, y el modelo está evolucionando en múltiples direcciones. La evolución no es opcional.

Empresas como Booking Holdings y Expedia Group entendieron hace tiempo que el valor no está únicamente en distribuir inventario, sino en integrar servicios de mayor margen, particularmente en alojamiento y experiencias. El crecimiento viene de empaquetar, no solo de vender vuelos.

En ese contexto, los distintos actores del ecosistema han tomado decisiones estratégicas distintas. Sabre ha optado por reenfocar su negocio hacia nuevas capacidades tecnológicas, incluso vendiendo recientemente su división de Hospitality, mientras que Amadeus ha profundizado su participación en soluciones internas para aerolíneas, ampliando su rol más allá de la distribución.

No se trata de quién tiene razón. Se trata de reconocer que el modelo está evolucionando en múltiples direcciones.

El GDS no está desapareciendo. Pero tampoco está operando bajo las mismas reglas que lo hicieron indispensable.

Y en una industria donde la distribución define quién controla al cliente, no liderar es empezar a perder relevancia.

La pregunta ya no es si los GDS van a desaparecer. La pregunta es si van a reinventarse lo suficientemente rápido para seguir siendo indispensables.

Porque en este nuevo ecosistema, no gana quien tiene más inventario. Gana quien controla la experiencia… y, sobre todo, la relación con el cliente.